
這些年,我接觸過上千家企業的老板,發現一個很普遍的現象:
不少人對企業的經營狀況,只停留在賺了還是虧了的表層判斷,卻說不清“到底賣多少貨才能不虧錢”“新業務要做到什么規模才能盈利”。
其實,解決這些核心問題的關鍵,就是盈虧平衡點。我一直強調,它是能夠貫穿企業經營全流程的實用工具。
今天就把我多年實戰總結的經驗毫無保留分享給大家,不管你是財務從業者,還是企業管理者,都能直接套用。
我最近整理了一套財務戰略決策分析解決方案,能夠幫你的企業構建起一個有效的財務分析和管理閉環,實現從數據采集到分析決策的全流程數字化。需要自取:https://s.fanruan.com/3478u
一、到底什么是盈虧平衡點?很多人對盈虧平衡點的認知,還停留在課本里“總收入等于總成本時的銷量”,但在實際運用中,這個概念要靈活得多。
說白了,盈虧平衡點(BEP)的核心邏輯就是:企業的“邊際貢獻”剛好能覆蓋固定成本,此時利潤為0,不賺不虧。
要算準這個點,先得厘清這幾個關鍵成本概念:
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1、固定成本不隨業務量增減而變動的成本。比如廠房租金、設備折舊費、管理層固定薪資等。
不過話說回來,固定成本的“固定”是有范圍的,比如廠房產能突破某個閾值(如月產1萬件擴到1.5萬件),可能要新增廠房,固定成本就會階段性上漲,這叫階梯式固定成本,很多新手容易忽略這個邊界。
2、變動成本隨業務量正比例變動的成本。比如生產產品的原材料、計件工資、銷售傭金、等。
3、半變動成本但是這里有個坑是,部分成本是半變動成本,比如水電費,基礎的月度保底費用是固定的,超額度部分隨產能增加而上升,計算時要先拆分這部分成本,不能直接歸為固定或變動成本。
簡單來說,當銷售收入減去變動成本后的邊際貢獻,剛好抵消掉固定成本,這個節點就是盈虧平衡點。
超過這個節點,每多賣一件產品,賺的錢就是單位邊際貢獻;沒到這個節點,每少賣一件,就會多虧一份單位邊際貢獻。你懂我意思嗎?
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二、核心公式用過來人的經驗告訴你,盈虧平衡點的計算不是死記公式,而是要結合業務場景選對口徑。
下面我分三種常見場景拆解,保證你看完就能上手算。
1、單一產品的盈虧平衡點計算(最基礎場景)如果你的企業是只生產一種產品的工廠或專賣店。用這個方法最直接。
公式:
盈虧平衡銷量 = 固定成本 ÷(單位售價 - 單位變動成本)換算成銷售額:盈虧平衡銷售額 = 固定成本 ÷ 邊際貢獻率(邊際貢獻率=單位邊際貢獻/單位售價=(售價-變動成本)/售價)案例:
我之前幫一家零食加工廠算過,他們生產一款堅果禮盒,單位售價80元,每盒的原材料、包裝、物流等變動成本合計45元,工廠每月的廠房租金、設備折舊、管理薪資等固定成本共22.5萬元。
單位邊際貢獻:80-45=35元盈虧平衡銷量:225000÷35≈6429盒。也就是說,這個工廠每月至少賣6429盒堅果禮盒,才能做到不虧不賺,超過這個數量,每盒能凈賺35元。是不是比單純看利潤表更直觀?
2、多產品的盈虧平衡點計算(企業擴張期常用)等企業發展到多產品階段,就不能單獨算某一款的盈虧平衡了,要按銷售結構加權計算。
核心公式:綜合盈虧平衡銷售額 = 總固定成本 ÷ 綜合邊際貢獻率;其中,綜合邊際貢獻率=Σ(某產品邊際貢獻率×該產品銷售占比)。這里有個關鍵前提:要以預計銷售結構為基準。比如某服裝企業賣外套和褲子,外套銷售額占60%、邊際貢獻率40%,褲子占40%、邊際貢獻率30%,月固定成本18萬元。
綜合邊際貢獻率:(40%×60%) (30%×40%)=36%;綜合盈虧平衡銷售額:180000÷36%=50萬元。即按6:4的結構,即外套30萬、褲子20萬,才能保本。
如果實際銷售結構偏離這個比例,比如外套賣了40萬、褲子10萬,就要重新測算,這也是我常提醒企業要動態調整數據的原因。
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3、考慮稅收的盈虧平衡點(進階場景)上面的計算都是稅前口徑,但實際企業要繳納企業所得稅,若想算出實現目標凈利潤的盈虧平衡點,就得把稅率加進去。
公式:目標利潤下的銷售額 =(固定成本 目標凈利潤÷(1-所得稅稅率))÷ 綜合邊際貢獻率還是用上面的服裝企業舉例,他們想實現每月稅后凈利潤9萬元,企業所得稅稅率25%。
目標凈利潤對應的稅前利潤:9÷(1-25%)=12萬元;需要的銷售額:(18 12)÷36%≈83.33萬元。這樣,銷售團隊的月度目標就有明確的財務依據。
三、盈虧平衡點能幫企業解決哪些核心問題?我一直強調,財務工具的價值不在計算,而在落地應用。盈虧平衡點幾乎能覆蓋企業從立項到定價的全流程決策,下面分享3個我高頻使用的場景,都是實打實的咨詢案例。
1、新業務立項評估去年有個做傳統建材的老板找我咨詢,想新增全屋定制業務,預算投入固定成本50萬元(設備 場地改造),莊閑和游戲app定制業務的單客均價2萬元,單客變動成本1.2萬元。
我幫他算了一筆賬:
盈虧平衡單客數=50÷(2-1.2)=62.5,也就是說至少要簽下63個客戶才能回本。再結合他現有渠道的獲客能力(每月能觸達20個精準客戶,轉化率約20%),算出回本周期約16個月。這個周期超過了他的預期,最終他調整了方案,通過合作降低固定成本,將盈虧平衡點降至28人,項目才啟動。
你看,要是沒算這筆賬,盲目投入可能就是一筆虧本買賣。新業務立項前,先算清盈虧平衡點,能幫你快速判斷“值不值得做”。
2、產品定價與結構優化很多企業會陷入銷量高就賺錢的誤區,其實不然。
我接觸過一家電子配件企業,有A、B兩款產品:
A產品售價50元,邊際貢獻率20%;B產品售價80元,邊際貢獻率40%。企業原本主推銷量高的A產品。
計算發現:
若只賣A,盈虧平衡銷售額需50萬元;只賣B則僅需25萬元。且每萬元銷售額,B帶來4,000元邊際貢獻,A只有2,000元。企業隨后將B列為主推,并為A適度提價,半年后盈虧平衡點從50萬元降至32萬元,盈利效率大幅提升。
這就是盈虧平衡點幫企業優化賺錢結構的價值。
這類產品貢獻度分析,正是BI工具的強項,比如我常用的FineBI,它能快速拉通各產品線的銷售、成本和利潤數據,自動計算出邊際貢獻率并排序,讓應該主推誰一目了然。工具地址我放在這里,可以試試效果:https://s.fanruan.com/02jip
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3、成本控制與產能規劃最近我發現,很多企業遇到原材料漲價、人工成本上升時,第一反應就是漲價,但又怕丟客戶。
其實不一定非要這么做,用盈虧平衡點算一算,就能找到更穩妥的方案。
我接觸過一個制造企業,原材料漲價導致單位變動成本上升10%。原變動成本30元,售價50元,固定成本30萬元。
計算:
{jz:field.toptypename/}原盈虧平衡銷量 = 30 ÷ (50 - 30) = 1.5萬件成本上升后,盈虧平衡銷量 ≈ 1.76萬件(需多賣2,600件)結合其月產能上限1,500件,回本周期拉長至近一年。企業未直接漲價,而是通過談判將變動成本壓至32元,并優化管理削減5萬元固定成本,使盈虧平衡銷量降至1.25萬件,低于產能上限。既保住了客戶,又降低了盈利壓力。
四、常見誤區我見過很多企業,明明公式沒算錯,卻得出了錯誤的決策,其實是踩了這些坑:
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1、混淆“會計成本”和“相關成本”如閑置廠房的折舊費,會計上計入成本,但若用于新項目并未新增現金支出,則屬于“非相關成本”。
計算時應剔除,否則會高估固定成本,導致決策保守。
2、忽略產能和市場限制有的企業算出盈虧平衡銷量是2萬件,但產能上限僅1.5萬件或市場需求僅1.8萬件,這個盈虧平衡點就沒有實際意義。說白了,測算必須結合實際產能與市場限制。
3、用靜態數據做動態決策盈虧平衡點不是一成不變的,原材料價格、人工成本、售價等變動都會影響盈虧平衡點。建議至少每月更新一次數據,而非一年一算。
4、多產品場景下強行統一測算若不同業務線固定成本獨立(如電商與線下門店),應分開測算盈虧平衡點,強行合并只會導致數據失真。
總結說到底,盈虧平衡點的核心價值,是把企業的模糊經營變成精準算賬。它不是財務部門的專屬工具,而是老板、銷售、生產等所有部門的決策共識——銷售知道業績底線,生產知道產能目標,財務知道成本邊界。
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我一直建議企業,不管規模大小,都要建立盈虧平衡測算的機制:新業務立項前算一算,產品調價前算一算,成本變動后算一算,讓每一個決策都有數據支撐,而不是靠經驗和感覺。
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